| 許多人在學習華為，但一些企業(yè)“學不會”乃至“不愿學”的，恰好是華為所遵照的辦理廣泛紀律和原理。 近來，一本總結(jié)、分析華為公司及其首創(chuàng)人任正非辦理頭腦的書《下一個倒下的會不會是華為》非常暢銷，筆者見到不少企業(yè)界的朋友，包羅老板和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或構(gòu)造討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現(xiàn)場體驗華為的氛圍友好質(zhì)，思考、探究華為生長的秘密。
要是把眼光拉長，我們會發(fā)明：國內(nèi)許多企業(yè)學習華為已經(jīng)連續(xù)多年了。華為一有新故事，各人津津樂道；任正非每有新文章，肯定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓課程，始終是企業(yè)培訓市場上的熱門產(chǎn)品。 但令人稀罕的是：真正學到華為精髓的企業(yè)彷佛并不多見。有的企業(yè)家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在于：華為的哪些方面和做法“學不會”？為什么“學不會”？套用一本辦理暢銷書的書名，筆者總結(jié)了許多企業(yè)“學不會”的多少華為經(jīng)歷。
第一，剛強的戰(zhàn)略導向。無論是業(yè)務范疇的選擇和轉(zhuǎn)換（做什么、不做什么），還是競爭戰(zhàn)略的組合和展開、競爭優(yōu)勢的形成和擴大（怎樣做、怎樣贏），以及競爭本領(lǐng)的積累和提拔（依附什么生長）等，華為始終有清楚的認知、明確的偏向和辦理邏輯。尤其在我國企業(yè)界廣泛存在機遇主義的背景下，華為基于宗旨任務和長遠目的的戰(zhàn)略導向就顯得越發(fā)難能難得。
華為的戰(zhàn)略導向有三點值得我們過細。一是在對市場、磁粉制動器 行業(yè)、技能等形勢、大局、趨向精確果斷的根本上，思考并形成團體性、體系性戰(zhàn)略框架；二是居安思危，舉舉措態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)解和變革；三是堅持不懈地配置本領(lǐng)體系寧靜臺，打造企業(yè)長治久安的本領(lǐng)基石。具有“戰(zhàn)略導向”理念和舉動的要害在于猛烈的任務意識—它是“戰(zhàn)略導向”的前提和源泉，不斷的構(gòu)造伶俐和精確的戰(zhàn)略頭腦要領(lǐng)。更為緊張的，它是構(gòu)造伶俐生成的機制、步調(diào)和本事，這才是競爭本領(lǐng)的內(nèi)核地點。
第二，惠及寬大員工的好處分享機制。眾所周知，華為首創(chuàng)人持有的公司股份比例很小。華為大范疇地吸納員工入股，形成開放、共享的好處布局。華為坦率地承認，企業(yè)是一個好處共同體（事業(yè)共同體、運氣共同體是在此根本上形成的）。構(gòu)造成員共同的愿景、協(xié)同的愿望，以及構(gòu)造的合力需以好處機制為根本。華為珍視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代好處。
華為以“搏斗者”對企業(yè)的孝順和自身的人力資本為尺度， 海安雀友麻將機議決產(chǎn)權(quán)和好處分配制度的創(chuàng)新，使員工對企業(yè)生長孕育產(chǎn)生真正的關(guān)懷，讓員工分享企業(yè)生長的收益；同時連結(jié)了高效、統(tǒng)一的治理布局。從效率角度看，形成了“高本領(lǐng)、高人為、高績效”之間的良性循環(huán)。華為的好處機制是部門民營企業(yè)難以企及的，一方面許多企業(yè)首創(chuàng)人和控制人缺乏與員工分享好處的胸懷和地步；另一方面，客觀地說，許多企業(yè)向?qū)巳鄙倩诒绢I(lǐng)、操行魅力的權(quán)勢巨子，只能以產(chǎn)權(quán)控制為依托連結(jié)在構(gòu)造中的向?qū)Ш蜋?quán)勢巨子職位地方。
第三，大范圍企業(yè)的內(nèi)部“構(gòu)造化”。外洋及國內(nèi)均有辦理學家認為，由于中國人的“百姓性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中間偏向，以及對縱向權(quán)利干系的認同和尋求，中國企業(yè)構(gòu)造內(nèi)部很難形成“大范圍的合約”（有的學者干脆直呼“中國人為什么構(gòu)造不起來”），只能分析為權(quán)責邊界清楚的小型主體（如事業(yè)部、事業(yè)部中的二級事業(yè)部等），它們以結(jié)果為導向獨立運作。
這種體制，雖有機動、敏捷、快變的好處，但非常倒霉于構(gòu)建統(tǒng)一的本領(lǐng)平臺和發(fā)揮構(gòu)造的協(xié)同效能，有大概導致企業(yè)內(nèi)部的離心偏向和“諸侯化”場合場面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，剛強提倡內(nèi)部的相助，堅持客戶導向的流程化辦理，以龐大的矩陣式構(gòu)造布局，將內(nèi)部差異機構(gòu)、差異職位以及差異人員，編織成一張團體性的、縱橫交錯的協(xié)同之網(wǎng)。這種布局將事業(yè)（業(yè)務）分工和專業(yè)職能分工有機聯(lián)合起來，分身平臺本領(lǐng)打造和市場快速應聲，充實體現(xiàn)構(gòu)造的作用和力量。
華為搜集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個人私家主義，而是彰顯出以對操行恭敬為前提的團隊精神�！皹�(gòu)造化”的難點在于相助文化、流程文化的塑造和連續(xù)，也在于流程配置的刻意。
第四，知識型員工的辦理。華為的主體是源頭于一流大學的知識型員工。對這類員工的辦理，長期以來是我國企業(yè)的辦理難題。他們頭腦活潑、天性光顯、渴望恭敬、看重公正、向往公正、希冀加入，有猛烈實現(xiàn)自我代價的愿望。要害在于：既要充實包管和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認同構(gòu)造、融入團隊、樂于相助。不能使人才成為“原子化”的個體，更不能使人才成為追隨。
華為將他山之石和自身實際聯(lián)合起來，顛末長期積累，形成了知識型員工辦理的布局化體系：以本領(lǐng)為核心，以任職資格為根本，招錄、作育、利用等多個模塊相互銜接；以體現(xiàn)公正原則的代價評價為中間，稽核鼓勵、職業(yè)生長等多個關(guān)鍵聯(lián)為一體，同時看重企業(yè)文化和構(gòu)造氛圍辦理，營造員工得意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)歷看，知識型員工辦理的要害在于：是否真正珍視人力資本，是否真正恭敬和明白知識型員工，是否服從客觀、公正的構(gòu)造規(guī)矩，是否樂意投入資源長期舉行體系配置，是否具備對知識分子的向?qū)Я�，以及與其雷同的本領(lǐng)等等。 | 
